By Loslunesalsol, blog.sage.es
A la hora de gestionar un proyecto, es sencillo cometer errores que impiden alcanzar un resultado óptimo. Hay muchas metodologías que ayudan a estandarizar los procesos de gestión de proyectos, pero a pesar de que las hay muy buenas, no siempre resulta sencillo conseguir el resultado esperado y sin esfuerzo. A continuación, vamos a ver siete de los principales pecados capitales en la gestión de proyectos y que deberías intentar evitar:
No hacer equipo
El trabajo en equipo en un proyecto es vital para lograr el éxito. Esto es algo sobre lo que se han escrito ríos de tinta y que se menciona una y otra vez en cualquier manual de gestión de proyectos, pero sigue siendo una de las oportunidades de mejora en muchas empresas que se lanzan a gestionar proyectos.
Es importante hacer una buena selección de las personas que conformarán el equipo de proyecto, así como el trabajo durante el tiempo que dure el mismo para hacer que las relaciones entre las personas sean fluidas y permitan que todo vaya bien. Hay muchas maneras de ayudar a limar las diferencias que se generan en el día a día y a que el esfuerzo conjunto sirva para forjar una relación profesional duradera.
Ejecutar a ciegas, sin prestar atención suficiente al presupuesto
La ejecución de un proyecto debe ir soportada por un presupuesto, que debe ser elaborado con antelación y que se debe revisar cada cierto tiempo. En función de la magnitud del proyecto y de su posición con respecto al resto de proyectos del portfolio que se maneje, habrá que fijar un período de revisión que permita seguir lo presupuestado y compararlo con lo ejecutado, evitando ir a ciegas e incurrir en sobrecostes.
Trabajar sin un líder claro
En un proyecto se necesita un líder, que sea capaz de dirigir al equipo por la senda que lleva al camino del éxito. De no estar presente esta figura y ejercer como tal, se corre el riesgo de que el equipo se pierda en discusiones para decidir las soluciones a implantar, o de que el cliente no tenga la suficiente confianza en el resultado final. Un proyecto, un líder.
Así se debe plantear, dotando de los medios y autoridad necesarios a esta persona para poder ejercer su función y conducir al equipo hacia el éxito. Si algún miembro por debajo del líder no acepta su posición, lo mejor es deshacerse del mismo lo antes posible, evitando problemas futuros.
Dejar que los burócratas asuman el control
La burocracia es uno de los mayores enemigos de los proyectos. Es cierto que se necesitan ciertos requisitos formales para poder cerrar las diferentes etapas de un proyecto, como son los documentos y entregables o ciertos procedimientos formales, pero hay que tender a simplificar estas tareas y evitar que la burocracia obligue a dedicar más tiempo a tareas administrativas que a la definición y ejecución de soluciones.
Perder de vista al cliente
El cliente es el que manda. El cliente decide si una solución es buena o no y a veces hay que llevarle por un camino que no es el que más le agrada o uno que comprende. A veces, por afán de sacar un proyecto adelante sí o sí, se le coloca al cliente una solución que se ha diseñado sin tenerle en cuenta o que han dado por buena personas muy alejadas de la realidad del negocio, por lo que todo parecido con la vida real es pura coincidencia.
Por eso, en cada proyecto se necesita el contacto con el cliente, de forma permanente y contando con él para poder obtener su visto bueno e ideas de mejora y nuevos requisitos que no habían sido tenidos en cuenta y que sea importante implementar.
Ejecutar sin cerrar el alcance
Empezar a implantar soluciones a toda velocidad es algo tentador, pero que puede ser peligroso si se hace sin haber cerrado los requisitos del proyecto y el alcance del mismo. A veces, por el afán de ganar tiempo, se asume el riesgo de ejecutar sin llegar a cerrar del todo el alcance de un proyecto, estrategia que puede funcionar en algunas ocasiones pero que puede acabar en desastre en otras.
En caso de decidir “tirarse a la piscina”, desarrollar sin haber cerrado el alcance de un proyecto, el líder deberá estar muy hábil para poder conseguir el compromiso final del cliente y evitar situaciones de “chantaje” por parte de éste, en las que se plantea la posibilidad de parar el proyecto o de dilatar y dilatar su ejecución, si no se accede a dar por buenas sus peticiones, integrándolas en la solución.
Dejar que no intervengan las personas clave del cliente
Hay proyectos en los que el cliente pone mucho énfasis pero que, a la hora de la verdad, no pone los medios necesarios para que las cosas salgan bien. Sucede cuando desde la dirección en el cliente, el sponsor del proyecto, no se realiza una comunicación adecuada de la importancia del proyecto a sus equipos y no se les exigen cuentas de los hitos intermedios.
Esto cobra importancia desde el principio de un proyecto, ya que es en el momento de la definición de las soluciones cuando deben participar todos, para poder firmar la solución final a desarrollar e implantar. De no contar con los perfiles clave al principio, lo más probable es que falte información y la solución sea incompleta y que se detecten carencias cuando estas personas se incorporen, con el tren en marcha y con mucho trabajo avanzado.
Pablo Herrero es Ingeniero Industrial en la especialidad de Organización Industrial. Relacionado con la Organización de Empresas y la Dirección y Gestión de Proyectos, es colaborador en varias publicaciones del sector empresa y banca y participa como socio en Golf76.
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